[Gestion opérationnelle] Votre stock est-il trop élevé — ou simplement mal réparti ?

En bref

• Un bon stock doit résoudre trois problèmes simultanément : avoir le bon produit disponible, immobiliser le moins de trésorerie possible et limiter les pertes.
• Dans l’IIO, le ratio stock/chiffre d’affaires intervient dans la dimension Gestion opérationnelle. Le modèle considère une zone autour de 10 % comme optimale et pénalise aussi bien le sous-stock que le surstock.
• Ce ratio permet d’identifier un signal, mais pas d’établir à lui seul un diagnostic : deux officines avec la même valeur de stock peuvent avoir des situations radicalement différentes selon la composition et la rotation de ce stock.
• L’objectif n’est donc pas de réduire le stock uniformément. Il est de retirer du stock là où il ne sert pas et de préserver la disponibilité là où elle compte.

100 000 € de stock ne disent presque rien

Demandez à un titulaire combien vaut son stock : il pourra généralement donner un chiffre.

Demandez-lui quelles références représentent la partie réellement productive de ce stock, lesquelles n’ont pas bougé depuis six mois et lesquelles provoquent régulièrement des ruptures : la réponse devient souvent plus difficile.

C’est pourtant là que commence le pilotage.

Un stock important n’est pas nécessairement mauvais.

Un stock faible n’est pas nécessairement bon.

La vraie question est :

est-ce le bon stock ?

Le stock doit remplir trois fonctions en même temps

1. Disponibilité

Le premier rôle du stock est évident : permettre la délivrance ou la vente lorsque le patient en a besoin.

Réduire fortement le stock peut libérer de la trésorerie à court terme, mais devenir contre-productif si l’officine multiplie les indisponibilités.

Sur certains produits, le patient peut attendre.

Sur d’autres, il faudra organiser une commande supplémentaire.

Et sur certaines catégories commerciales, il peut simplement acheter ailleurs.

Un stock trop bas a donc lui aussi un coût.

2. Rotation

À l’inverse, chaque produit présent dans l’officine mobilise du capital jusqu’à sa vente.

Une référence qui entre aujourd’hui et sort demain n’a pas le même impact qu’une référence qui restera huit mois sur une étagère.

C’est pourquoi la valeur totale du stock ne suffit pas.

Il faut également savoir à quelle vitesse il tourne.

3. Fiabilité

Enfin, le stock informatique doit correspondre au stock physique.

Une référence indiquée comme disponible dans le logiciel mais absente du rayon fausse les commandes automatiques et peut provoquer une délivrance manquée.

À l’inverse, un produit physiquement présent mais incorrectement enregistré peut générer une commande inutile.

L’APB recommande précisément le suivi permanent du stock réel et sa comparaison avec le stock enregistré dans le système afin de corriger ces écarts.

La qualité du pilotage dépend donc d’abord de la qualité de la donnée de stock.

Ce que le ratio stock/CA permet de voir

Dans l’IIO, le stock est rapporté au chiffre d’affaires afin de rendre la valeur plus interprétable.

Une officine avec 100 000 € de stock ne peut pas être évaluée de la même manière selon qu’elle réalise 500 000 €, 1 million ou 2 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Le ratio permet de replacer le stock dans l’échelle de l’activité.

Dans le modèle IIO, la zone optimale se situe autour de 10 % du chiffre d’affaires.

Il faut cependant utiliser ce seuil correctement.

Ce n’est pas une règle selon laquelle chaque officine devrait mécaniquement ramener son stock à exactement 10 %.

C’est un signal de diagnostic.

Plus l’officine s’en éloigne, plus il devient utile de comprendre pourquoi.

Un ratio élevé : où est réellement le problème ?

Prenons une officine dont le ratio stock/CA atteint 18 %.

La mauvaise réponse serait :

« Il faut réduire le stock de 8 points. »

La bonne réponse est :

« Qu’est-ce qui explique ces 18 % ? »

Le problème peut venir de quelques catégories seulement.

D’un assortiment de parapharmacie trop large.

De quantités minimales imposées par certains fournisseurs.

De commandes opportunistes réalisées pour obtenir une remise.

De références historiques qui ne tournent plus.

D’une mauvaise configuration des seuils de réapprovisionnement.

Ou simplement d’un stock informatique qui ne correspond plus au stock physique.

Chaque cause appelle une décision différente.

Commencer par segmenter

Toutes les références ne doivent pas être gérées de la même manière.

Une segmentation ABC constitue un premier outil simple : concentrer l’attention sur les références qui représentent la majorité de la valeur ou des mouvements, puis adapter le niveau de contrôle aux catégories moins importantes.

Mais le chiffre d’affaires ne doit pas être le seul critère.

Une segmentation réellement utile croise plusieurs dimensions :

volume vendu × marge × régularité de la demande × délai de réapprovisionnement × criticité de la rupture.

On obtient alors des politiques de stock différentes.

Une référence vendue tous les jours avec un réapprovisionnement fiable mérite un fonctionnement différent d’un produit rarement demandé.

Un produit à faible rotation mais indispensable lorsqu’il est prescrit ne doit pas être traité comme une référence cosmétique à faible rotation.

La rotation seule ne suffit donc pas : la fonction du produit compte également.

Paramétrer les seuils au niveau de la référence

Une fois les produits segmentés, le pilotage peut descendre au niveau opérationnel.

Pour chaque référence importante, deux paramètres deviennent particulièrement utiles :

Stock minimum : niveau à partir duquel un réapprovisionnement doit être déclenché.

Stock maximum : quantité au-delà de laquelle l’officine commence à immobiliser inutilement du capital.

Ces seuils doivent tenir compte de la vitesse de vente mais également du délai et de la fiabilité du réapprovisionnement.

Ils ne devraient donc pas être configurés une fois puis oubliés.

La demande évolue.

La saisonnalité évolue.

Les fournisseurs évoluent.

Le paramétrage doit suivre.

Le piège des remises sur quantité

Une remise fournisseur peut améliorer le prix d’achat tout en détériorant la gestion du stock.

Prenons une référence vendue régulièrement.

Acheter six mois de besoin pour obtenir de meilleures conditions réduit le coût unitaire.

Mais l’officine doit financer immédiatement la totalité de la commande, trouver l’espace pour la stocker et supporter le risque d’une baisse de demande, d’un changement de prix ou d’un invendu.

La bonne question n’est donc pas :

« Quelle remise puis-je obtenir ? »

Mais :

« Combien me rapporte cette remise par rapport au stock supplémentaire qu’elle m’oblige à financer ? »

C’est le lien direct entre gestion de stock et négociation fournisseur.

Ne suivez pas un KPI. Suivez-en quatre.

La valeur totale du stock reste utile, mais elle doit être accompagnée d’autres indicateurs.

Ratio stock / chiffre d’affaires

Il donne une vue globale et permet de suivre l’évolution de l’officine dans le temps.

Rotation ou couverture

Elle permet d’identifier combien de temps le stock reste immobilisé et de comparer les catégories entre elles.

Ruptures

Elles constituent le contre-indicateur indispensable.

Une réduction du stock accompagnée d’une forte hausse des ruptures n’est pas une optimisation.

C’est un déplacement du problème.

Stock dormant et pertes

Les références sans mouvement depuis une période définie doivent être isolées.

Les périmés et autres pertes doivent également être enregistrés afin d’identifier les catégories ou références sur lesquelles les décisions d’achat sont mauvaises.

L’objectif est de pouvoir dire :

« Nous avons réduit le stock sans dégrader la disponibilité et sans augmenter les pertes. »

C’est cela, une amélioration.

Une méthode simple sur 90 jours

Étape 1 — Fiabiliser

Comparez le stock informatique au stock physique sur les principales références.

Corrigez les écarts avant de modifier les paramètres de commande.

Une optimisation fondée sur une donnée fausse automatise simplement les erreurs.

Étape 2 — Identifier

Sortez les références :

• à forte rotation ;
• régulièrement en rupture ;
• sans mouvement depuis plusieurs mois ;
• proches de la péremption ;
• représentant les plus grandes valeurs immobilisées.

Ce sont elles qui méritent l’attention en priorité.

Étape 3 — Corriger

Ajustez progressivement les min/max, les quantités commandées et, lorsque c’est pertinent, l’assortiment.

Ne réduisez pas uniformément toutes les références.

Étape 4 — Mesurer

Après plusieurs cycles de commande, comparez :

valeur du stock + disponibilité + rotation + pertes.

Si le stock baisse sans hausse significative des ruptures, l’optimisation fonctionne.

Si les ruptures augmentent fortement, les seuils ont probablement été réduits trop agressivement ou sur les mauvaises références.

Ce que dit la Gestion opérationnelle dans l’IIO

L’intérêt du ratio stock/CA dans l’IIO tient précisément au fait que plus bas n’est pas toujours meilleur.

Le modèle pénalise les deux extrêmes.

Un stock très élevé immobilise du capital et augmente l’exposition aux références dormantes, aux changements de prix et aux pertes.

Un stock insuffisant fragilise la disponibilité.

La bonne gestion se trouve entre les deux : disposer de suffisamment de stock pour assurer le service attendu, sans financer inutilement des produits qui attendent leur vente.

Et cette question dépasse la seule Gestion opérationnelle.

Le stock crée un lien direct avec la Performance financière : chaque euro immobilisé inutilement dans une référence est un euro de trésorerie qui n’est pas disponible ailleurs dans l’officine.

À retenir : ne cherchez pas le stock minimum. Cherchez le stock minimum nécessaire pour maintenir le niveau de disponibilité que vous avez décidé d’offrir.