[Maturité des données] Négocier avec ses fournisseurs : quand les données de l’officine deviennent un argument

En bref

• Une négociation fournisseur ne se résume pas au volume acheté. Rotation, marge, saisonnalité et performance par référence permettent de mesurer ce qu’une gamme apporte réellement à l’officine — et ce que l’officine apporte au fournisseur.
• Ces données permettent de négocier sur des faits : conditions commerciales, assortiment, volumes, opérations promotionnelles, formation ou soutien à la mise en avant.
• Une bonne performance ne garantit pas d’obtenir de meilleures conditions. Elle donne en revanche au titulaire des arguments quantifiés pour négocier et comparer les propositions.
• Dans l’IIO, cette pratique prolonge directement la Maturité des données : disposer de données ne crée de valeur que lorsqu’elles sont utilisées pour prendre des décisions.

Le fournisseur connaît ses chiffres. Connaissez-vous les vôtres ?

Lors d’une négociation commerciale, le fournisseur arrive généralement avec ses objectifs : volumes, nouveautés à référencer, campagnes à venir, conditions liées à certaines quantités ou engagement sur une gamme.

Le titulaire dispose pourtant d’une autre source d’information : ce qui se passe réellement dans son officine.

Combien d’unités de cette gamme ont été vendues sur les douze derniers mois ? À quelle vitesse tournent-elles ? Quelle marge ont-elles réellement générée ? Quelles références performent ? Lesquelles immobilisent du stock ? Une mise en avant a-t-elle effectivement augmenté les ventes ?

Ces informations changent la nature de la discussion.

Au lieu de négocier uniquement à partir de la proposition du fournisseur, l’officine peut partir de sa propre performance économique.

Ce que vos données permettent réellement de négocier

1. La rotation : distinguer achat et vente réelle

Commander beaucoup n’est pas nécessairement une bonne nouvelle.

Si les produits restent plusieurs mois en stock, l’avantage obtenu à l’achat peut être absorbé par le capital immobilisé, les invendus ou la nécessité d’écouler les références plus tard.

La donnée pertinente est donc moins « combien ai-je acheté ? » que « combien ai-je vendu, et à quelle vitesse ? »

Une rotation régulière permet également de mieux dimensionner les commandes suivantes.

Si une référence vend 20 unités par mois de manière relativement stable, accepter une condition commerciale imposant 150 unités n’a pas la même conséquence que si elle en vend 60.

La remise doit être évaluée avec le stock qu’elle oblige à financer.

2. La marge : mesurer la vraie valeur de l’accord

Une remise fournisseur attractive ne signifie pas nécessairement qu’une gamme est rentable.

Il faut revenir à ce qu’elle génère réellement pour l’officine :

ventes → coût d’achat → marge → stock nécessaire.

Deux fournisseurs peuvent proposer des conditions nominales différentes et aboutir à une contribution économique très proche — ou l’inverse.

Pour les produits dont le prix n’est pas réglementé, l’APB rappelle d’ailleurs que le pharmacien détermine lui-même son prix de vente à partir de son prix d’achat et de la marge qu’il fixe.

Le prix d’achat négocié n’est donc qu’une variable de l’équation. Ce qui compte est ce qu’il reste effectivement à l’officine après la vente.

3. La performance par référence : savoir ce qui mérite sa place

Toutes les références d’une gamme ne se valent pas.

Les données permettent d’identifier :

• les produits qui tournent régulièrement ;
• les références saisonnières ;
• celles qui progressent ou reculent ;
• celles qui génèrent le plus de marge ;
• et celles qui occupent du stock sans contribution suffisante.

Cette lecture permet de négocier plus finement l’assortiment.

Plutôt que d’accepter ou de refuser une gamme dans son ensemble, le titulaire peut concentrer son engagement sur les références pertinentes pour son officine et challenger celles qui le sont moins.

4. Les opérations commerciales : mesurer avant de recommencer

Une formation de l’équipe, une mise en avant ou une animation commerciale doit pouvoir être évaluée.

La méthode est simple :

situation avant → opération → résultat après.

Les ventes ont-elles progressé ? Pendant combien de temps ? La marge additionnelle compense-t-elle les ressources et l’espace mobilisés ? Les ventes se sont-elles maintenues une fois l'opération terminée ?

Sans mesure, le titulaire dispose essentiellement d'une impression.

Avec les données, il peut décider si l’opération mérite d’être reconduite, adaptée ou abandonnée — et discuter avec le fournisseur sur cette base.

Préparer une négociation fournisseur en 30 minutes

Il n’est pas nécessaire de construire un reporting complexe.

Pour la gamme concernée, commencez par extraire 12 mois glissants afin d’éviter qu’un mois exceptionnel ou une saison particulière déforme l’analyse.

Regardez ensuite cinq données :

• chiffre d’affaires ;
• unités vendues ;
• marge brute et taux de marge ;
• stock actuel et rotation ;
• évolution mensuelle des ventes.

Ajoutez les conditions commerciales actuellement obtenues et les éventuels engagements pris avec le fournisseur.

Vous obtenez alors une fiche de négociation simple.

Ce que la gamme génère aujourd’hui → ce qu’elle mobilise → ce que propose le fournisseur → ce que vous êtes prêt à engager en échange.

Négocier un échange, pas simplement une remise

Une bonne négociation ne consiste pas nécessairement à demander quelques points de remise supplémentaires.

Plusieurs variables peuvent être mises sur la table : prix d’achat, quantité minimale, fréquence de livraison, assortiment, conditions sur certaines références, formation de l’équipe, matériel de mise en avant ou soutien à une opération commerciale.

L’intérêt des données est précisément de pouvoir arbitrer entre ces éléments.

Une remise supplémentaire peut être peu intéressante si elle impose trois mois de stock.

À l’inverse, une condition d’achat légèrement moins favorable peut être économiquement préférable si elle permet de commander plus souvent et en plus petites quantités.

La meilleure condition fournisseur n’est donc pas nécessairement la remise la plus élevée. C’est celle qui améliore l’économie réelle de la gamme pour l’officine.

Garder une trace de ce qui a été négocié

Une négociation n’est réellement pilotable que si son résultat peut être vérifié.

Il faut donc documenter :

• les conditions obtenues ;
• les volumes éventuellement engagés ;
• les références concernées ;
• les actions promises par chaque partie ;
• la période d’application ;
• et les indicateurs qui permettront d’en mesurer le résultat.

À la négociation suivante, le titulaire ne repart alors plus de zéro.

Il peut comparer ce qui avait été convenu à ce qui s’est réellement passé.

Ce que dit la Maturité des données dans l’IIO

Dans l’IIO, la Maturité des données ne mesure pas seulement l’accès à des chiffres.

Elle s’intéresse aussi à la manière dont ils interviennent dans la décision : l’officine agit-elle principalement à l’intuition ou utilise-t-elle ses données pour objectiver ses choix ?

La négociation fournisseur en est une application très concrète.

Les données de vente existent déjà dans l’officine. Leur valeur apparaît lorsqu’elles permettent de décider qu’une référence doit être renforcée, qu’une autre doit sortir de l’assortiment, qu’une quantité proposée est excessive ou qu’une condition commerciale mérite d’être renégociée.

Le passage important est donc celui-ci :

Donnée → analyse → décision → négociation → mesure du résultat.

À retenir : face à un fournisseur, vos données ne garantissent pas un meilleur accord. Elles permettent de savoir ce que vous pouvez défendre, ce que vous pouvez engager et surtout si l’accord proposé est réellement intéressant pour votre officine.