[Vision globale] Antibiotiques à l’unité : ce que l’officine doit préparer avant 2027

En bref

• La délivrance à l’unité de certains antibiotiques doit modifier concrètement le fonctionnement de l’officine à partir de 2027 : prescription adaptée, tarification à l’unité, gestion des conditionnements et nouvelles opérations techniques.
• Le dispositif prévoit une délivrance correspondant à la quantité nécessaire au traitement. Lorsqu’aucun conditionnement adéquat n’est disponible — situation estimée à environ 25 % des cas dans les travaux préparatoires — des opérations supplémentaires seront nécessaires.
• L’enjeu n’est donc pas uniquement réglementaire. Il concerne directement le logiciel, le stock, le temps de travail et l’organisation du comptoir.
• Le délai avant l’entrée en vigueur doit servir à identifier ces impacts et à préparer l’équipe plutôt qu’à attendre les dernières semaines.

Une réforme qui change le travail derrière le comptoir

La délivrance à l’unité poursuit un principe simple : rapprocher la quantité d’antibiotiques délivrée de la quantité réellement nécessaire au traitement.

Sa mise en œuvre est beaucoup moins simple.

Les travaux préparatoires de l’INAMI estiment qu’environ 25 % des délivrances concernées pourraient ne pas disposer d’un conditionnement correspondant exactement au traitement prescrit.

Dans ces situations, le pharmacien devra réaliser des opérations techniques et administratives supplémentaires. Le dispositif prévoit d’ailleurs une rémunération spécifique pour ces prestations.

Pour l’officine, la question devient donc très concrète :

comment intégrer cette nouvelle façon de délivrer sans désorganiser le comptoir ?

1. Vérifier que le logiciel sera prêt

La première dépendance est informatique.

À partir du 1er janvier 2027, la prescription en dénomination commune internationale (DCI) deviendra obligatoire pour certains antibiotiques concernés par la mesure fédérale de délivrance de la quantité exacte.

L’INAMI impose en conséquence des adaptations aux fournisseurs de logiciels et prévoit que les versions conformes soient déployées auprès des utilisateurs au plus tard le 31 décembre 2026.

Pour le titulaire, attendre janvier pour découvrir le nouveau fonctionnement serait une erreur.

Avant l’entrée en vigueur, il faudra vérifier auprès de son fournisseur de LGO :

• quand la mise à jour sera disponible ;
• comment la prescription concernée apparaîtra ;
• comment la quantité délivrée sera enregistrée ;
• comment fonctionnera la tarification ;
• et quelles manipulations supplémentaires seront demandées à l’équipe.

L’objectif n’est pas seulement d’être techniquement conforme. Il est de connaître le nouveau parcours de délivrance avant de devoir l’utiliser face au patient.

2. Mesurer l’impact sur le temps de travail

Une délivrance nécessitant une manipulation supplémentaire n’a pas le même coût opérationnel qu’une délivrance classique.

Le temps nécessaire devra être observé en conditions réelles.

Si l’opération ajoute quelques minutes mais reste occasionnelle, son absorption dans le fonctionnement quotidien sera relativement simple.

Si elle intervient fréquemment aux heures de pointe, le problème devient différent : accumulation au comptoir, interruption des autres tâches et augmentation du temps d’attente.

Il ne faut donc pas uniquement demander :

« Combien de délivrances seront concernées ? »

Mais également :

« À quel moment surviennent-elles, combien de temps demandent-elles et qui les prend en charge ? »

C’est cette mesure qui permettra de déterminer si l’organisation actuelle suffit.

3. Adapter le poste de travail

Lorsqu’une quantité exacte doit être préparée, le processus doit être suffisamment clair pour éviter que chaque membre de l’équipe improvise sa propre méthode.

L’officine doit donc anticiper le parcours physique de la délivrance :

prescription → sélection du produit → préparation → identification → contrôle → délivrance → enregistrement.

Cela peut conduire à revoir l’emplacement du matériel nécessaire, la zone utilisée pour les manipulations et la répartition des responsabilités au sein de l’équipe.

L’objectif est simple : limiter les déplacements et les manipulations inutiles tout en sécurisant le processus.

Un changement réglementaire devient rapidement un problème opérationnel lorsque le processus n’a pas été défini.

4. Observer l’effet sur le stock

La délivrance à l’unité pose également une question de gestion du stock.

Le raisonnement ne porte plus uniquement sur le nombre de boîtes entrées et sorties. Certaines délivrances peuvent conduire à utiliser partiellement un conditionnement, ce qui impose de savoir précisément comment le reliquat est suivi et réutilisé dans le cadre réglementaire applicable.

Les premières semaines d’utilisation devront donc être suivies avec attention.

Quelques indicateurs suffisent :

• nombre de délivrances concernées ;
• proportion nécessitant une opération supplémentaire ;
• temps moyen de traitement ;
• éventuels reliquats ou écarts constatés ;
• incidents ou corrections nécessaires.

Le but n’est pas de créer un nouveau reporting permanent.

Il est de détecter rapidement les frictions que la réforme introduit dans le fonctionnement réel de l’officine.

Transformer le délai en période de préparation

Une réforme réglementaire produit souvent le même comportement : tant que la date paraît éloignée, rien ne change. Puis les adaptations sont concentrées dans les dernières semaines.

Ici, plusieurs éléments peuvent être préparés avant l’entrée en vigueur.

Côté logiciel : demander le calendrier et les modalités de déploiement au fournisseur du LGO.

Côté équipe : expliquer le nouveau processus et identifier les situations qui nécessiteront une manipulation supplémentaire.

Côté organisation : déterminer où et comment ces opérations seront réalisées.

Côté pilotage : définir quelques indicateurs simples à observer pendant les premières semaines.

Le titulaire ne peut pas maîtriser le calendrier réglementaire.

Il peut en revanche maîtriser le délai nécessaire à son officine pour s’y adapter.

Ce que dit la Gestion opérationnelle dans l’IIO

L’IIO observe notamment la manière dont l’officine organise son stock, ses commandes et son fonctionnement quotidien.

La délivrance à l’unité illustre pourquoi cette dimension ne peut pas être considérée comme acquise une fois pour toutes.

Une organisation efficace aujourd’hui peut devenir moins performante lorsque les règles de délivrance changent.

L’enjeu n’est donc pas simplement d’avoir de bons processus. Il est d’être capable de les mesurer et de les adapter lorsqu’une contrainte extérieure modifie le travail réel de l’équipe.

À retenir : une réforme réglementaire devient un coût opérationnel lorsqu’elle impose de nouvelles tâches sans que l’organisation ait été adaptée pour les absorber.